De begrippen push en pull worden vaak gebruikt. In de literatuur bestaat er een tendens dat push slecht is en pull goed. Vaak worden deze begrippen ook nog geassocieerd met besturingsprincipes zoals Kanban/JiT of MRP maar zonder te definieren. Maar wat betekenen deze begrippen nu? En wat is nu wel goed of niet goed? TU Eindhoven professor Ton de Kok beschreef het een aantal jaren geleden in het (helaas niet meer actieve) tijdschrift Bedrijfskunde.

Centraal in de discussie over push en pull staat de ordervrijgavebeslissing. Pull betekent volgens de Kok dat de ordervrijgavebeslissing genomen wordt op basis van reeds vrijgegeven orders en de nog beschikbare voorraad. Pull wordt daarom ook wel verbruiksgericht genoemd. Bij push wordt de ordervrijgavebeslissing gestuurd door vrijgegeven orders en beschikbare voorraad maar ook de voorspellingen van onafhankelijke vraag, voorspellingen van afhankelijke vraag en andere relevant geachte informatie over de supply chain. Een speciaal geval is voorspellingsgedreven push, waarbij de ordervrijgave wordt beinvloed door reeds vrijgegeven orders, beschikbare voorraad en voorspellingen van de onafhankelijke vraag.
 
Statistical Inventory Control is volgens deze definitie een pull-methode, maar ook Kanban waar met kaarten de ordervrijgave wordt gestuurd. Bestellingen worden immers alleen getriggerd door onderschrijding van een voorraadniveau. Ordervrijgave in MRP is tijdsgefaseerd en daarmee een vorm van voorspellingsgedreven planning (speciale vorm van push).

Ton de Kok stelt in zijn artikel dat “elk pull concept gezien kan worden als een speciaal geval van het forecast-driven concept” (de Push-Pull stelling gedoopt) waardoor hij concludeert dat Push betere prestaties moet leveren dan pull. Veel voorbeelden in de praktijk wijzen echter uit dat Pull uitstekend werkt; waarom is het dan zo dat push slechter lijkt te presteren in de praktijk?
Een van de oorzaken lijkt gelegen te zijn in het feit dat een voorspellingsproces een slechtere voorspelling geeft dan de constante voorspelling die pull systemen in feite bevatten. Dit sluit aan bij het gegeven dat naarmate de vraag een steeds ingewikkelder patroon krijgt, het voorspelmechanisme dat de beste 'fit' heeft eigenlijk steeds eenvoudiger wordt (bijv. moving average in plaats van Holt-Winters naarmate vraag complexer wordt). Daarnaast worden voorspellingen vaak 'overruled' door planners of geherinterpreteerd. Daarnaast kan leiden inkoopstrategieen (kwantumkortingen) vaak tot grotere series dan benodigd. Ook het niet meenemen van de uitvoerbaarheid van een plan kan daarmee te maken hebben (zijn bijvoorbeeld alle kritische materialen wel aanwezig) of het juist eerder opstarten van productie uit hoofde van benutten van aanwezige capaciteit (wat weer leidt tot meer voorraad).

Reeds in de jaren 80 is aangetoond in een amerikaans proefschrift dat push zoals boven gedefinieerd beter werkt dan pull (in 1987; weliswaar onder omstandigheden van beperkte capaciteit). Pas veel later is dit inzicht gebruikt in onder andere het ontwikkelen van supply chain synchronisation in retail, waarbij het in feite gaat om een ‘push-gedreven’ keten zoals boven gedefinieerd.

Geconcludeerd kan worden dat pull-concepten vaak de voorkeur verdienen omdat er goed gebruik wordt gemaakt van aanwezige informatie over vraag een voorraden. De inferioriteit van push heeft zeker niet te maken met de methode zelf maar veeleer met een gebrekkige implementatie. Bezint eer u begint (of nog erger: een adviseur volgt die niet weet waar hij/zij het over heeft).

 

Bron:
de Kok, A.G. (2001), Push en Pull in supply chain management, Bedrijfskunde, vol. 73, pp. 94-101.