Eigenlijk al zo oud als de weg naar Rome maar ontzetten populair tegenwoordig gegeven de vele verstoringen in supply chains (zoals het een dag te laat presenteren van deze recensie): risico management. ‘Verdeel en heers’ was zelfs al bij de chinezen een belangrijke tactiek in de politiek, maar hoe vertaalt zich dat naar hedendaagse supply chains? Redundantie in leveranciers is maar een van vele aspecten in risicomanagement zoals het artikel van Chopra en Sodhi uit 2004 betoogt.

Een door velen aangehaald voorbeeld is de blikseminslag in een semi-conductor fabriek van Philips in het jaar 2000 (ook oa. door Prof Yossi Sheffi in zijn boek over Supply Chain Resilience). Gevolg: geen goede chips meer voor grote telecomproviders zoals Nokia en (toenmalig) Ericsson. Waarom was het zo dat Nokia daar weinig last van had en het Ericsson bijna de kop heeft gekost? Beide hadden een andre aanpak in hun risicostrategie.

Bij het definieren van een risicostrategie is het belangrijk om eerst de verschillende risico’s in kaart te brengen (zie onderstaande tabel uit het artikel) - er zijn er vele.

 

Risico’s zijn terug te brengen in 9 categorieen:
- vertragingen (leadtimes zijn langer dan verwacht)
onderbrekingen (‘disruptions’; bijvoorbeeld door stakingen)
- risico’s met systemen (genoeg voorbeelden van nieuwe ERP systemen die niet doen wat ze moeten doen)
- risico’s in voorspellingen (fouten in voorspellingen)
- risico’s in intellectueel eigendom (wat als een leverancier activiteiten gaan copieren)
- risico’s in toeleveringen (onverwachte prijsstijgingen bij key suppliers)
- risico’s in debiteuren (vertragingen in betalingen door klanten)
- risico’s in voorraden (teveel of verkeerde voorraad)
- risico’s in capaciteiten (bijvoorbeeld teveel capaciteit)

Ieder risico vereist een eigen wijze van aanpak. In het algemeen zijn er zeven strategieen die een bedrijf kan gebruiken om risico’s het hoofd te bieden (zie tabel hieronder uit het artikel)

 

 

 

Iedere situatie moet eerst goed in kaart worden gebracht en vervolgens kan met de bovenstaande tabel een aanpak woren bepaald. Capaciteit voor producten die slow-moving zijn, een korte levenscyclus hebben en een groot risico hebben op foute voorspellingen moet zo flexibel mogelijk worden gemaakt. Dure capaciteiten moeten zoveel mogelijk worden gecentraliseerd om risico’s te spreiden. Daarnaast is het zinvol capaciteiten te onderscheiden naar capiteit voor producten met weinig risico en voor producten met een groot risico. Benetton gebruikt andere processen voor het voorspelbare deel van haar kledingafzet dan voor het onvoorspelbare deel.
Door het continu op zoek gaan naar punten waar de huidige supply chain tekort zou kunnen schieten kunnen managers hun supply chain als het ware ‘stress testen’. Door vervolgens de risico’s te onderkennen en oplossingen te zoeken voor het tegengaan van deze risico’s, bijvoorbeeld met bovenstaande strategieen worden supply chains steeds beter bestand tegen onverwachte omstandigheden.

Bron:
Chopra, S., Sodhi, M.S. (2004), Managing risks to avoid supply-chain breakdown, Sloan Management Review, Fall, pp.53-61.